出品/联商网
如今，商业环境褪去浮躁，所谓的“风口”效应渐弱，高速增长的神话不再。在这样的背景下，那些能穿越经济周期的品牌，其独特的生存智慧愈发清晰。
20世纪90年代，改革开放的浪潮在广州激荡，商业活力持续迸发。方建华凭借对产业趋势的敏锐洞察创立服装厂从事外贸为国际品牌代设计代加工，2005年开启B2B电商创办汇美集团，又于2008年顺势推出茵曼品牌，该品牌自诞生起，便锚定棉麻核心材质，将为消费者带来舒适穿着体验奉为初心。
从借势电商浪潮崛起，到2015年启动线下战略，茵曼以直营与联营模式在全国布局超600家门店，用开放视野与创新精神，一步步构建起线上线下（300959）融合的全域零售格局，成长为颇具影响力的服装品牌。
近日，联商网全新栏目《真话》特约主理人月小刀与茵曼品牌创始人方建华展开对话，深入挖掘品牌发展背后的故事，揭示茵曼“变与不变”的经营哲学。
01
我一生只干一件事情
联商网：昨天去了番禺天河城茵曼门店和广州塔生活在左门店，发现人气很旺。这两个地方本就是高流量区域，想问下这是否和茵曼从线上起家、注重流量的基因有关，进而影响了线下门店的选址逻辑呢？
方建华：现在购物中心已严重过剩，国内商业环境又变化极快，因此我们的选店标准更侧重优质且经营稳定的场地，还专门搭建了一套选店模型。如何挑选好的购物中心？我们有几个标准：
首先，看商业体的运营方，综合评估其信用与管理水平。具体从三方面判断：一是看洗手间卫生，若卫生状况差，说明管理水平低下；二是看购物氛围，比如节日期间是否有相应的氛围营造；三是看楼层人气，不能只看周末，更要关注周一到周五的餐饮人流，若平日餐饮都冷清，意味着购物中心的吸引力有限。
此外，我们会调研所在楼层竞品的销售情况，多与营业员、店长交流走访。综合这些维度，才能判断是否进驻。所以我们现在更倾向于选择高质量、管理水平高、有标杆意义的购物中心。
未来，茵曼可能不会追求门店数量，而是追求高质量的门店，不能用传统的方法和定位来经营线下门店，品牌自身强大才是解决一切问题的根本。
服装需要体验，比如说男装，很少能够在网上买到合适的，要到现场去看、去试穿，要看得见、摸得着。对于服装而言，我认为面料是衣服的“里子”，版型是衣服的“灵魂”，这些仅靠线上图片无法传递，容易导致高退货率。另外，线下门店最重要的还有品牌展示的功能，可以让顾客亲身地感受到，顾客喜欢在体验的场景中完成在线下购物。
我始终坚持长期主义，坚信要做难而正确的事。容易做的事没有竞争力。品牌和企业的竞争力是什么？品牌的核心竞争力就是给消费者创造独特价值，企业的核心价值就是有不可复制和难以复制的核心竞争力，唯有如此才能够长期的发展。
我对企业的要求是“活得久，活得强，最后才是活得大”，拒绝盲目扩张。
我觉得企业有几种增长，第一种是“癌症式增长”，特别是服装行业，很多企业就是被库存拖垮的。有的企业是盲目地追求销售，最后现金流没了，库存压力很大，没有经营利润，我认为这叫“癌症式增长”；
另外一种是“肥胖式增长”，就是企业可能某个地方很强，但是其他的地方很短板，企业发展也不健康；
我们追求的是“肌肉型增长”，就是要库存健康、毛利健康，兼顾长、中、短期规划。对于长远经营品牌来讲，不能只是抓某一个风口，还是要有长期主义的布局，考虑好未来3-5年，甚至10年的长期战略。单方面很强做不大，做不强盈利很难。
我一生只干一件事情，从大学学服装设计，到后来做外贸、为国际品牌代设计加工，再到创立茵曼，以及后续延伸出初语、生活在左、茵曼童装等品牌，始终扎根服装行业。这件事看似不大，却关系到人类“衣食住行”的四分之一，是万亿级的市场。
02
真诚是一切的必杀技
联商网：当前全国乃至全球服装供给过剩，库存与浪费问题突出，您是否关注到这一现象？
方建华：如今服装产品同质化严重，无论线上线下，大家都扎堆做爆款、推超级单品，导致消费者反而难买到真正合适的产品。这让我看到了新的市场机会——茵曼计划未来五年打造20个年销过亿的联名品牌，聚焦新锐设计师与头部IP合作。比如我们已与千万粉丝级艺术家米雷合作三年，就是希望通过IP与品牌能力的叠加释放价值。
还有一类是新锐的设计师，很多的设计师品牌，没有供应链能力，没有零售能力和销售渠道，经营很困难。恰恰我们能解决这个痛点，我们想帮助这些新锐设计师，解决创业问题、痛点问题，让他们实现品牌梦。
未来五年，我们要打造20个年销售额过亿的品牌联名，重点打造超级设计师个体、超级艺术家联名。
联商网：这是否参考了业界或国外模式？是打算规模化、多元化推进吗？
方建华：有很多品牌都在做联名，有的可能只是三五个款或一个系列。
我们现在已经在筹备大店，未来茵曼可能是2000平方米的大店，首先茵曼的设计师系列，一些买手店价格很高，我们毛利可以低一点，同时要保持产品的创新力，这样既保住茵曼的核心竞争力，也能帮助更多新锐设计师、艺术家实现品牌梦、创业梦，跟茵曼实现共赢。
明年就可以慢慢看到茵曼设计师联名的品牌，而且是以茵曼现在的价位，来保持我们品牌的创新力和产品的创新力。当然这个过程当中可能有很多的问题，但是我相信只要坚定战略，看到这个机会，我觉得就值得去做。刚才问有没有品牌去做？有很多品牌去做过了，但只是为了跟某个知名的设计师合作一下，来提升自己的品牌力。一些品牌合作了很多IP，最后自己的品牌属性却没有了，大家记住的是IP，而不是记住品牌。
我们更多是联名国内外艺术家和新锐设计师，是他个人创造的作品，他的创造力和我们品牌叠加得到释放。这是我看到的一个机会，这个机会可能很难。但是我认为很正确，内心很坚定，我觉得有社会价值，对品牌也很有价值，对企业的发展也很有价值。
联商网：是什么驱动您做这件事？
方建华：因为我们的企业规模还不大，我认为只有共同推动行业进步，单个品牌才有更大发展空间。内卷式竞争是无底线的内耗，绝非长久之计。
对我而言，真诚是一切的必杀技，对合作伙伴、对员工都要坦诚，不回避问题，尽全力解决问题。我不完美，但相信绝大多数顾客是善良的，不能因极少数特例影响对整体用户的服务。
做品牌，先要服务好员工——他们是直接接触顾客的人。我们刚搬了新办公楼，就是想让员工在舒适的环境里养好身心，才能设计出好产品，更好服务顾客。
茵曼新总部大楼
我们集团有三大精神，其中有个“袋鼠精神”，袋鼠一生只往前跳，不后退。这并不代表我们不要反思。就像打“双11”的过程当中，我们要面对那么多的国际品牌和国内的一线品牌，困难重重，要打下来太难了。“袋鼠精神”就是任何时候，面对强大的竞争对手，不要害怕，不要输在起跑线上。
联商网：这种“打仗”模式对公司来说的好处是什么？是“以战养兵”还是在“战争”中不断取得胜利？
方建华：对年轻人来说，成就感很重要。通过不断“实战”，可以提高认知，提高团队凝聚力。
我们从传统的货架电商，到兴趣电商，到内容电商，穿越了很多的周期。也经历了从做工厂、做外贸，到做品牌，从线上到线下的跨越，一路在“打仗”中成长。
03
认知决定品牌能走多久，能走多远
联商网：广州对茵曼而言是什么地位？作为总部所在地，其对公司有何意义？
方建华：广州地处华南，气候无明显四季，十月还要穿短袖，有些品牌在广东都可以做十几个亿，但中国太大了，有几个省份都有过亿的人口。如何结合地域特点运营？我曾建议平台，能否按温差展示商品，比如在广东看到的都是广东季节的款式，全国可以展示不一样的商品，当然现在也有千人千面，但精细化仍不足。
如何用经营的特长把每个地区做好？在服装品牌里面有种说法广东品牌到不了东北或是到不了上海。但是有的品牌能够做全球，那说明我们的管理能力还有很大提升空间。
我们要反思，要负责任，不要为了开店而开店，要对每一个合作伙伴负责任，不了解当地环境与消费习惯就盲目拓店、铺货，是浪费资源，更会辜负合作伙伴的信任。所以我的经营理念是，无论对员工还是合作伙伴，先考虑对方的利益。
我每年会巡访100多家店，有时不带助理悄悄去，就是想看到真实情况，推动改进。
面料是一件衣服的“里子”，就像食材对菜肴的重要性，如果食物的原料不好，厨师的厨艺再高也没用。版型是一件衣服的“灵魂”，茵曼很多衣服经过40度温水洗水工艺，消费者买回去可直接穿；加上无感标设计等细节，我们在面料、版型、品质、视觉上都有严格标准。
尽管我们离一流的企业还很远，还很小，但是一定要有这个思维，我们不是最完美的，但是追求完美，愿意到“炮火的最前线”去看店，去看最真的一面。
联商网：目前全国线下区域占比如何？广东能占多少？
方建华：现在广东占比接近30%，未来仍是重点。上海、深圳、河南、江西等地已布局，东北、内蒙古、四川也在拓展，部分店铺表现不错。目前，广东是排第一，河南、江西是第二。
今年我跟公司讲得最多的是要“向内求”——生意不好时，先找自身问题，而非抱怨联营商不努力，推卸责任没用。认知决定了企业和品牌能走多久，能走多远。
疫情期间，很多品牌关店，我们反而快速开直营店，因为很多品牌都在关店，条件比较好的位置空出来了，茵曼就拿了很多好位置。我是喜欢逆思维，大家都觉得消费疲软，但今年我们实现了增长，线上、线下均有增长。
联商网：您觉得增长核心来自于什么？
方建华：核心就在于务实、做细：围绕茵曼棉麻DNA，抓产品创新、建数智化系统。我一般不关注好评，但顾客的差评我要看。不看好评，它是正常的，应该有很多好评，差评要关注。我们就是要“找准一公分，挖深10公里”，才能构成核心竞争力和护城河。
我对服装的理解是“不要做美的奴隶”，服装要舒适好看，追求松弛感，慢生活的状态。当然慢生活不是躺平，更多的是一种内心的笃定和自信，享受这种松弛的感觉，活出真实的自己。
联商网：您曾经历过最难的5年，您比喻成是“ICU的日子”，这一时期您是如何度过的？有着怎样的心路历程？
方建华：那段时间最怕过年，因为目标远未达成，我是一个高度内省的人，连续5年都亏损，耗了我很多的精力，后来发现都是我的问题。
我后来就不断地学习和内醒，明白了客观认知自己的长短板和选对人，是最重要的。现在是企业最健康的时候，各品牌均盈利增长，说明组织管理与我的认知都在升级。
自强是竞争力的根本，品牌即流量。依赖谁就受制于谁，要成为“别人稀缺的商品”。
联商网：对于中国服装品牌未来发展策略，您有何思考？汇美集团会孵化更多新品牌吗？
方建华：未来我们要培育打造20个超级个体品牌联名，每一个超级个体年销售过亿，目标要做到20个亿的规模。我们的愿景是打造最具影响力的生态圈，最重点的品牌肯定是茵曼，是重中之重。
这不代表不做多品牌，过去是选品不对，不能“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。关键是先做强一个品牌，而非每个品牌都做不强。我们不会盲目扩张，会随着对管理、品牌、消费者的认知提升，不断复盘反思和总结。
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